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Delta im Dialog mit: Dr. Enise Lauterbach

Dr. med Enise Lauterbach war anerkannte Chefärztin, als sie einen mutigen Schritt wagte und ein Medizintech-Start-up gründete. Warum man das Modell der Chefärzte grundsätzlich überdenken sollte und was ihre Unconscious Bias ist, verrät sie in der aktuellen Ausgabe von Delta im Dialog.

Das Gespräch mit Dr. Enise Lauterbach führte Anja Schelte.

D: Frau Dr. Lauterbach, Sie haben Ihren Chefärztinposten aufgeben, um als Gründerin eines Medizintech-Startups noch einmal ganz neu anzufangen. Hand aufs Herz: Wieviel Mut hat dieser Schritt erfordert? 

L: Dieser Schritt hat mich viel Mut gekostet aber auch sehr viel Zuversicht gegeben, etwas Gutes zu gestalten – Digitalisierung aus ärztlicher Sicht und patientenzentriert. Den Gedanken, nichts zu wagen und mich selbst zu verlieren, weil ich den Mut nicht habe, fand ich noch schlimmer als nichts zu tun. Ich musste es wagen und alles auf eine Karte setzen: kündigen und gründen mit Kaltstart. Die Vorstellung zu scheitern, zu versagen und Häme ausgesetzt zu sein, ist recht präsent. Jetzt nach der Gründung noch viel stärker.  Take a chance, make a change… das wird ja so oft dahingesagt, mir war es aber ernst. Ich wollte die Patientenversorgung mit Hilfe smarter Technologie optimieren und die Digitalisierung im Gesundheitswesen voranbringen.

D: Welche Parallelen -Chefärztin- Gründerin – haben beide Berufe?

L: Parallelen sehe ich darin, dass ich das Team als Ganzes im Blick habe und meine Haltung und Leidenschaft ein großer Ansporn für alle ist. Mir ist es wichtig, zu wissen, wie es jedem einzelnen geht, was den Einzelnen aktuell bewegt. Die Ängste und Sorgen, sowie die Wünsche und Ziele für die Zukunft meiner Mitarbeiter sind von großer Bedeutung für mich. Weitere Eigenschaften, die unabdingbar sind für Chefärzt*innen und Gründer*innen sind ein hohes Maß an Empathie gegenüber Mitarbeitern und in der Klinik insbesondere gegenüber Patienten, den Überblick bei Stress und Krisen zu behalten und die hohe Bereitschaft Führungsverantwortung zu übernehmen. Bereits als Chefärztin war mir die Weiterentwicklung meiner Abteilung, die ich ja neu aufgebaut hatte, ein zentraler Punkt. Themen, die mich bewegten, waren Abläufe und Zustände zu optimieren und die Patientenversorgung zu verbessern. Dadurch reduzierte sich die Arbeitsbelastung unserer Mitarbeiter und die Stressoren, verursacht durch Personal- und Zeitmangel, konnten minimiert werden. Als Unternehmerin agiere ich genauso, auch wenn ich erst nur ein Mini-Team habe. Achtsamkeit und Wertschätzung sind für eine gute Arbeitskultur essenziell.

Für mich als Ärztin und Gründerin ist die größte Parallele, das ich Gutes tun möchte und Gutes kontinuierlich optimieren will. Ein gute Chefärztin muss nicht immer die Beste in allen Bereichen sein, so ist es auch in einem Unternehmen. Je diverser und komplementärer ein Team aufgestellt ist, umso erfolgreicher wird dieses Team sein. Jeder im Team wird motiviert sein, sein Bestes zu geben. Hierfür muss mein bereit sein, Vertrauen in die Kompetenz und Selbständigkeit seines Teams zu setzen. Das tue ich, indem ich zuhöre und machen lasse. 

D: Es gibt weniger Chefärztinnen als Chefärzte und auch die Anzahl an Gründerinnen in der Tech-Sparte ist deutlich geringer. Was muss passieren, damit sich diese Situation endlich einmal ändern?

L: Die harten Fakten dazu in Zahlen: knapp 10 % der Medizinerinnen sind Chefärztinnen und knappe 16 % der Tech-Gründerinnen der Start-Up Welt sind Frauen. Die Gründe, warum das so ist, lauten oft, Frauen wagen keine Führung. Frauen sind zögerlich, Frauen haben keine Entscheidungskraft. Tatsächlich wird uns dann auch oft sowohl die Expertise als auch die Kompetenz abgesprochen. Wenn Frauen Führung beanspruchen, werden sie als aggressiv und hysterisch empfunden und abgewiesen. Es ändert sich zwar langsam die Situation für Ärztinnen in der Klinik. Wir sehen immer mehr Fachärztinnen und Oberärztinnen, aber die Zahl der Chefärztinnen bleibt konstant niedrig. Wir sollten generell das System der Chefärzte überdenken. Wieso kann zum Beispiel nicht eine Doppelspitze diese Position einnehmen. Auch viele männliche Kollegen würden sehr gerne in Teilzeit Ihre Leitungsfunktion ausüben, um zu Hause mehr Zeit partnerschaftlich die Care Arbeit zu übernehmen. Die Sorge vor einer Abstrafung, wie bei der nächsten Beförderung übergangen zu werden, was die Karriereaussichten deutlich schmälern würde, schrecken solche Überlegungen der männlichen aber auch immer noch der weiblichen Kollegen effektiv ab. Flexiblere Arbeitszeiten, Job-Sharing-Modelle und Teilzeitstellen wären ein guter Anfang auf dem richtigen Weg.

Sprache wäre so eine Sache, die ebenso eine Änderung herbeiführen würde. Wenn in Stellenanzeigen nur männliche Bewerber angesprochen werden, explizit Unternehmer angesprochen werden oder Stereotypen auf Bildern zu sehen sind – insbesondere in technischen Sparten – spricht das Frauen nicht wirklich an.

Wir sollten bereits in Schulen eine Sensibilisierung anstreben, damit sich bereits Mädchen und Jungen nicht in Stereotypen-Rollenbildern wiederfinden. Generell denke ich, Bildung sollte die richtigen Weichen stellen.

D: Jeder hat sie, aber sie ist uns oft nicht bewusst. Was ist Ihre Unconscious bias?

L: Oh ja, Unconscious bias ist eine sehr menschliche Eigenart. Ich habe mich zuletzt im Gespräch mit meinem Mann selbst entlarvt. Wir sprachen über das Buch von Caroline Criado-Perez „Unsichtbare Frauen: Wie eine von Daten beherrschte Welt die Hälfte der Bevölkerung ignoriert“ und ich gestand ihm, dass ich neuerdings Männern generell eine Misogynie unterstelle. Meine Erfahrungen im Berufsleben, vor allem in den letzten 10 Jahren, haben tatsächlich zu einer Unconscious bias geführt. Er konnte es gut nachvollziehen, da in unserem beruflichen Umfeld Machismo bis hin zu männlich-chauvinistischen Haltung nicht von der Hand zu weisen ist.

D: In einem Interview mit dem Handelsblatt sagten Sie, dass die gläserne Decke aus Panzerglas ist und Sie Jahre verschwendet haben. Das klingt für nachkommende, weibliche Generationen mitunter demotivierend. Und trotzdem: Mitten in einer Pandemie wagen Sie einen radikalen Schritt, entwickeln Ihre App HERZHELD und zeigen, dass es irgendwie ja geht. Welche Eigenschaften braucht es für junge Frauen auf dem Weg nach oben?

L: Ich hoffe nicht, dass diese Aussage nur demotivierend wirkt. Ich bin sehr optimistisch, dass vor allem jüngere Frauen heute viel kritischer sind im Berufsleben und schneller handeln, wenn das Gender-bias-Dilemma offensichtlich wird. Vielleicht auch, weil wir inzwischen offener über Ungerechtigkeiten sprechen und nicht mehr aus Scham schweigen wie bisher. Ich habe sehr viele Zuschriften mit positiver Resonanz für diese Aussage bekommen. Sie hat viele Frauen bestärkt und motiviert nicht länger alles hinzunehmen.  Als junge Frau unterschätze ich oftmals die Spielregeln der „Old-Boys-Networks“ und glaubte mit Ausdauer, Engagement, Fleiß und Intelligenz alles erreichen zu können. Mit all meinem Elan stieß ich wiederholt auf diese gläserne Decke und musste feststellen, die ist aus Panzerglanz, dagegen kommst Du allein nicht an, wie viele andere Frauen vor mir auch.

Auf dem Weg nach oben kann ich jeder Frau, selbstverständlich auch jedem Mann empfehlen sich selbst treu zu bleiben, ein guter Zuhörer sein, sich Verbündete zu suchen und stets verbindlich zu sein. In meinen Augen ist Verbindlichkeit das Geheimnis einer gute Führungskultur. Die Botschaft an die nachkommende Generation von Frauen ist, Netzwerken ist das A und O für das berufliche Weiterkommen. Frauen brauchen Visibilität in den Unternehmen und in der Gesellschaft. Frauen sollten nicht unsichtbar sein. Parität sollte eine Selbstverständlichkeit für eine moderne Gesellschaft sein. Mit starken Allianzen, Mentorship und einem guten diversen Netzwerk wird der Weg nach oben machbar. Es reicht aber nicht aus, sich wie Männer zu vernetzen. Erfolgreiche Frauen sind auf andere Frauen angewiesen, um Führungsrollen zu erreichen, das ist das Ergebnis einer Studie, publiziert im Februar 2019 von Yang et al.: A network’s gender composition and communication pattern predict women’s leadership success in PNAS 2019 116 (6) 2033-2038. Ich bin der Meinung, dass wir Frauen uns in unseren Netzwerken gegenseitig unterstützen müssen, aber nicht indem wir Männernetzwerke kopieren und wie Männer agieren. Wir brauchen regionale und überregionale Netzwerke, sowohl Frauennetzwerke als auch gemischte Netzwerke. Denn Netzwerke haben einen großen Impact und es ergeben sich stets neue Allianzen und Kollaborationen, die wiederum andere Türen öffnen.

D: Wenn es eine Zeitmaschine gäbe – welche Persönlichkeit würden Sie gerne einmal zum Schlagabtausch treffen?

L: Jetzt muss ich ein wenig schmunzeln – Reisen durch Raum und Zeit. Wenn es die Zeitmaschine gäbe, wäre diese Person tatsächlich Albert Einstein. Es gäbe dann in der Tat sehr viel zu besprechen über Raum und Zeit. Zum Abschied hätte ich noch ein Hühnchen mit ihm zu rupfen bezüglich seines unsäglichen Verhaltes Frauen gegenüber. Ein Schlagabtausch wäre das ganz gewiss : -)

Dr. Lauterbach, vielen Dank!

Delta Admin