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Mercuri Urval übernimmt Delta Management Consultants

Mercuri Urval (MU), ein weltweit führendes Unternehmen im Bereich Executive Search und Leadership Advisory, Übernimmt Delta Management Consultants GmbH, eines der größten, bisher inhabergeführten Executive Search Unternehmen in Deutschland.

Delta Management Consultants wurde 1983 gegründet und unterstützt seit mehr als 40 Jahren seine Klienten in den Bereichen Personalberatung und Besetzung von Führungspositionen. Mercuri Urval, 1967 in Schweden gegründet, hat sich seit seiner Gründung zu einem bedeutenden Akteur auf dem internationalen Personalberatungsmarkt entwickelt und bietet wissenschaftsbasiert Executive Search und Potentialanalysen an. Durch das Zusammengehen beider Unternehmen bietet sich die einzigartige Chance, das Engagement von MU insbesondere auf dem deutschen Markt noch weiter auszubauen.

Wir freuen uns, ein seit langem im Markt erfolgreiches Unternehmen, seine Expertise und seine engagierten Kolleginnen und Kollegen zu übernehmen, um so für unsere Klienten noch mehr Wert zu schaffen. Unternehmen benötigen heute mehr denn je effektive, nachhaltige und vielfältige Führungsqualitäten. Die Gewinnung und die Entwicklung von Führungspotentialen ist die größte aktuelle Herausforderung für Unternehmen – und zugleich der einzige Weg, um nachhaltig bessere Ergebnisse zu erzielen.

Als 55 Jahre altes Unternehmen, das sich im Besitz einer Stiftung befindet, ist nachhaltiges Wachstum für MU sehr wichtig. Unser Unternehmen hat über viele Jahre stabile und qualitativ hochwertige Leistungen erbracht, und die Übernahme von Delta Management Consultants ist die jüngste strategische Entscheidung, um MU weiter zu stärken und in eine stabile Zukunft zu gehen. Die Übernahme von Delta Management Consultants wird nachhaltig dazu beitragen, weiterhin hervorragende Ergebnisse für alle unsere Klienten, Kolleginnen und Kollegen und unsere stakeholder zu erzielen.

Richard Moore, CEO MU


Wir freuen uns auf unsere Zukunft als Teil der MU Familie! Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden von den Ressourcen und der globalen Präsenz eines internationalen Beratungsunternehmens profitieren. Unsere Klienten können auch in der Zukunft auf unsere bewährte Beratungsqualität und die vertrauten und geschätzten Beraterkolleginnen und –kollegen zählen, die weiterhin mit voller Leidenschaft ihre langjährigen Klienten betreuen werden, ergänzt durch die Möglichkeiten, die uns dieser Zusammenschluss ermöglicht!

Anja Schelte, Stefan Koop, J. Carlos Fernandes, Managing Partners Delta Management Consultants GmbH


Nach gründlichen, vertrauensvollen und fruchtbaren Gesprächen, die in den letzten Monaten zwischen den Delta-Gesellschaftern und dem Management von MU geführt wurden, freuen wir uns sehr, eine großartige Gruppe von Menschen bei uns begrüßen zu dürfen.

Die neuen Kolleginnen und Kollegen werden künftig zu einer noch besseren Abdeckung aller für die deutsche Wirtschaft und Gesellschaft relevanten Sektoren durch MU in Deutschland beitragen. Die Expertise der Delta Berater und Mitarbeiter passt hervorragend in die fortgesetzte Strategie von MU, unsere Kerndienstleistungen in den Bereichen Executive Search und Leadership Assessment auszubauen, um unseren Kunden einen noch besseren Service zu bieten. Es wird eine spannende Reise sein, mit all diesen neuen Kolleginnen und Kollegen zusammenzuarbeiten und ein noch stärkeres Unternehmen aufzubauen, als es beide bereits in der Vergangenheit waren.

Andreas Frische, MU Geschäftsführer und Partner, Leiter Delta Acquisition und Integration Team

Wir verabschieden uns

Betroffen und traurig geben wir bekannt, dass unser langjähriger Kollege und geschäftsführende Gesellschafter, Herr Dipl.-Ing. Hans-Matthias Ruppert, leider viel zu früh verstorben ist. Seit 2004 war er in unserem Unternehmen tätig, zunächst als Geschäftsführer und seit 2006 auch als geschäftsführender Gesellschafter. Mit ihm verlieren wir einen geschätzten Kollegen und Vorgesetzten, stets aktiv und in der Weiterentwicklung unseres Unternehmens engagiert.

Wir danken ihm, dass wir so viele Jahre mit ihm zusammenarbeiten durften. Es waren bewegte, schöne und erfolgreiche Jahre. Wir werden ihn als breit interessierten und proaktiven Kollegen und Menschen in Erinnerung behalten und ihn vermissen.

Delta Management Consultants GmbH

Die Partnerschaft und alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Delta meets Culture

Delta Management Consultants ist dieses Jahr offizieller Sponsor vom Kammermusikfest Oberlausitz, Sachsens jüngstem Klassikfestival. Seit vergangenem Freitag finden in zahlreichen Schlössern und Kirchen in der Lausitz wunderbare Kammermusikkonzerte mit rund 30 internationalen Künstlerstars statt, ein großartiges Event, was wir gerne unterstützen!

Delta erweitert den Beirat

Delta hat den Politik- und Strategieberater Torben Michael Theis (Jahrgang 1979) zum 1.5.2021 in den Beirat berufen.

Seit 2014 ist Herr Theis Gründer und Inhaber von Theis International Consulting mit dem Schwerpunkt auf politischer Interessensvertretung und strategischer Kommunikationsberatung in Berlin und Brüssel. Zuvor war er zunächst Finanzreferent, dann stellvertretender Geschäftsführer der Jungen Union Deutschlands und über viele Jahre sowohl im Bundeskanzleramt als auch im Bundesministerium des Inneren tätig. Darüber hinaus war er Wahlleiter eines Wahlkreisbüros für zwei Landtags- und Bundestagsmitglieder. Heute berät der frühere Kanzleramtsmitarbeiter Unternehmen und Organisationen vorwiegend in politischen Fragen.

Dem Beirat von Delta gehören neben Herrn Theis auch der ehemalige Hamburger Erste Bürgermeister Ole von Beust (CDU) und Dr. Dirk Buchta an.

Foto: 2021 tokography/Tobias Koch

Delta Management Consultants startet „mit sehr viel Zuversicht“ ins neue Jahr

Trotz Corona-Pandemie verzeichnen wir eine wachsende Nachfrage nach unseren Dienstleistungen. Daher haben wir zum Jahresbeginn unser Beraterteam an den Standorten Düsseldorf und Bad Homburg erweitert. Mit der Einstellung von zwei erfahrenen Kräften stärken wir unser Angebot für Auftraggeber in den Branchen Handel & Konsumgüter sowie für inhabergeführte Unternehmen und Private-Equity-Firmen.

Neuzugang 1 ist Swantje Kohl: Die 47-jährige Diplomkauffrau (FH Braunschweig/Wolfenbuettel) und gelernte Hotelfachfrau wird Mitglied im Team vom Delta Management Consultants in Bad Homburg bei Frankfurt. Kohl kommt von einem internationalen Beratungshaus, wo sie den Bereich Executive Search für Handelskonzerne und Konsumgüterunternehmen aufgebaut hatte.

Vor ihrem Wechsel ins Search Business arbeitete Kohl im Management eines bekannten deutschen Touristik-Konzerns.

Neuzugang 2 ist Daniel Caspers: Der 37-jährige Diplomkaufmann mit Master-Abschluss (FOM Hochschule für Oekonomie & Management, Düsseldorf / Macquarie University, Sydney) wird vom Delta-Standort Düsseldorf aus vor allem das Management von inhabergeführten Unternehmen und Private-Equity-Firmen beraten.

Seine Beraterkarriere startete Caspers bei einem weltweit tätigen, britischen Personalberatungskonzern. Dort hatte er zuletzt als Executive Manager einen zentralen Teil des Deutschland-Geschäfts in den Bereichen Finance & Accounting, Tax, Legal und HR verantwortet.

Zuvor hat Caspers im Management eines bekannten deutschen Konzerns für Recycling und Industrie-Dienstleistungen gearbeitet.

„Delta Management Consultants startet mit sehr viel Zuversicht ins neue Jahr. Swantje Kohl und Daniel Caspers sind zwei erfahrene, hervorragend qualifizierte Executive Search Consultants mit einem exzellenten Netzwerk in mehreren, hoch interessanten Branchen. Beide Berater werden uns helfen, unseren Service noch besser auf die aktuellen Herausforderungen des Marktes auszurichten“, so Hans-Matthias Ruppert, Geschäftsführender Gesellschafter und Koordinator bei Delta Management Consultants GmbH.

Delta im Dialog mit: Gerd Harry Lybke

Gerd Harry (Judy) Lybke ist aus der deutschen Galeristen-Szene nicht mehr wegzudenken. Mit seiner Galerie Eigen + Art in Berlin und Leipzig gehört er zu den führenden Galeristen für zeitgenössische Malerei in Deutschland. Aber: Lybke ist auch ein Kenner und Unterstützer der Start-up Szene. Im Rahmen seiner Ausstellungseröffnung zu Neo Rauch Ende September in Leipzig haben wir uns mit ihm zu einem ganz persönlichen Delta im Dialog getroffen. Das Video dazu finden Sie hier.

Das Gespräch mit Gerd Harry Lybke führte Hans-Matthias Ruppert.

D: Schön, dass wir im Rahmen Deiner Ausstellungseröffnung hier in Leipzig Zeit für unseren Delta im Dialog finden.  Wir kennen uns nun schon seit einigen Jahren aus der Start-up-Szene, wo Du neben Deiner sehr erfolgreichen Tätigkeit als Galerist als Business Angel und Inkubator tätig bist. Wie kam das zustande?

L: Aus meiner Sicht ist ein Künstler auch ein Start-up und auch ein Start-up-Unternehmen hat was von einem Künstler. Die Voraussetzungen und Wege sind hier allerdings ähnlicher, da das Thema Skalierbarkeit bei einem Künstler am Ende nicht das Erfolgskriterium ist. Beim Künstler ist es mehr das Zurückkommen auf die individuelle Position, auf die Handschrift und das ist vielleicht sogar ein rarer Artikel ist, da ein Künstler in seiner Zeit biologisch einfach begrenzt ist. Start-ups können viel von Künstlern lernen. Nämlich, dass Verzweifeln und Scheitern jeden Tag möglich und notwendig ist, um einen guten nächsten Schritt zu machen. Scheitern und grandioses zu Grunde gehen wird nicht unbedingt als Qualität bei einem Start-up-Unternehmen vermittelt. Hier wird eher vermittelt, man müsse skalieren, nach außen gehen, großartig werden. Allerdings ist es eine hohe Qualität, das Scheitern in den Prozess einzunehmen, um Abstand zu haben zu dem was man macht und kreativ weiter zu kommen. Der Künstler wiederum sollte sich mehr vom Selbstbewusstsein und vor allem vom Teamgeist der Start-ups nehmen. Denn Künstler sein ist ein sehr einsamer Job. Dennoch. Was sie beide eint ist, dass die Personen hinter Idee oder Kunstwerk immer das Wichtigste sind.

D: Das kann ich bestätigen. Am Ende entscheidet weniger die Idee, sondern das Team. Ist das Team offen für einen externen Rat, kann es weiter blicken und ist es auch bereit zu scheitern? Denn Scheitern ist gerade in der deutschen Wirtschaft immer noch recht negativ behaftet.

L: Genau, und das Scheitern kann man lernen, gerade aus der Kunst. Hier ist Scheitern ein ganz wichtiges Korrektiv. Nur ein Künstler, der das auch kann, wird weiter kommen. Und ein Start-up am Ende auch.

D: In Deutschland gibt es einige bekannte Hubs für Start-ups, beispielsweise Berlin, Köln oder München. Leipzig holt gerade sehr stark auf. Warum?

L: Leipzig war als Messestadt schon immer rasant. Nur jetzt steht sie im Fokus. Nur, weil man nicht hinschaut heißt es nicht, dass in Leipzig nichts los ist. Leipzig als Messestadt weiß, dass das Fremde und Neue ganz essentiell ist, um sich weiter zu entwickeln. Hier ist ein Transitraum, in dem viele Dinge von außen aufgefangen und weiter getragen werden.

D: Kommen wir zur aktuellen Situation in Zeiten von Corona. Werden wir ständig so weiterleben müssen?

L: Ich weiß nur, dass wir nicht ständig leben werden und mehr ist dazu auch nicht zu sagen.

D: Zum Abschluss. Was macht den Kunsthändler und Start-up Unternehmer Gerd Harry Lybke aus?

L: Kreativer Umgang wird oftmals nur dem Künstler zugerechnet und dies ist ja falsch. Jeder Mensch und auch Start-ups sind in ihren Bereichen sehr kreativ. Jeder, der für sich seinen Weg findet und seine Ideen, Gefühle und Missionen von dem, was er ist und machen möchte, umkreisen und definieren kann, der steht auf der glücklichen Seite des Lebens. Und zu viel Zweifeln ist nicht gut, man muss durchziehen.

D: Herr Lybke, schöne Schlussworte, danke für das Gespräch!

Dr. Dirk Buchta ergänzt Beirat der Delta Management Consultants

Die Delta Management Consultants erweitert ihr Beratungs- und Kontrollgremium. Mit Dr. Dirk Buchta verstärkt ein renommierter Berater das Executive-Search-Unternehmen. Mit seiner langjährigen internationalen Erfahrung als Berater bei Roland Berger, PWC und IT-Unternehmen und seinen Erkenntnissen bei der Begleitung digitaler Transformationsprozesse, wird er Delta zukünftig beratend zur Seite stehen.

„Die Corona-Pandemie hat der Arbeitswelt wieder einmal deutlich gemacht, welche Signifikanz nachhaltig digitale Transformationen heute einnehmen und zukünftig immer mehr einnehmen werden. Ich freue mich sehr, dass Delta diesen Aspekt, auch im Hinblick auf die Auswahl von Führungskräften, früh erkannt hat und mich hier unterstützend zu Rate zieht“, sagt Dr. Buchta.

Dr. Burkhard Block, Geschäftsführender Gesellschafter, ergänzt: „Mit Dr. Buchta konnten wir unseren Beirat um einen weiteren Experten in punkto dynamischer Marktentwicklungen und Leadership-Entwicklungen erweitern. Der Zusammenarbeit blicken wir voller Vorfreude entgegen.“

Delta im Dialog mit: Dr. Enise Lauterbach

Dr. med Enise Lauterbach war anerkannte Chefärztin, als sie einen mutigen Schritt wagte und ein Medizintech-Start-up gründete. Warum man das Modell der Chefärzte grundsätzlich überdenken sollte und was ihre Unconscious Bias ist, verrät sie in der aktuellen Ausgabe von Delta im Dialog.

Das Gespräch mit Dr. Enise Lauterbach führte Anja Schelte.

D: Frau Dr. Lauterbach, Sie haben Ihren Chefärztinposten aufgeben, um als Gründerin eines Medizintech-Startups noch einmal ganz neu anzufangen. Hand aufs Herz: Wieviel Mut hat dieser Schritt erfordert? 

L: Dieser Schritt hat mich viel Mut gekostet aber auch sehr viel Zuversicht gegeben, etwas Gutes zu gestalten – Digitalisierung aus ärztlicher Sicht und patientenzentriert. Den Gedanken, nichts zu wagen und mich selbst zu verlieren, weil ich den Mut nicht habe, fand ich noch schlimmer als nichts zu tun. Ich musste es wagen und alles auf eine Karte setzen: kündigen und gründen mit Kaltstart. Die Vorstellung zu scheitern, zu versagen und Häme ausgesetzt zu sein, ist recht präsent. Jetzt nach der Gründung noch viel stärker.  Take a chance, make a change… das wird ja so oft dahingesagt, mir war es aber ernst. Ich wollte die Patientenversorgung mit Hilfe smarter Technologie optimieren und die Digitalisierung im Gesundheitswesen voranbringen.

D: Welche Parallelen -Chefärztin- Gründerin – haben beide Berufe?

L: Parallelen sehe ich darin, dass ich das Team als Ganzes im Blick habe und meine Haltung und Leidenschaft ein großer Ansporn für alle ist. Mir ist es wichtig, zu wissen, wie es jedem einzelnen geht, was den Einzelnen aktuell bewegt. Die Ängste und Sorgen, sowie die Wünsche und Ziele für die Zukunft meiner Mitarbeiter sind von großer Bedeutung für mich. Weitere Eigenschaften, die unabdingbar sind für Chefärzt*innen und Gründer*innen sind ein hohes Maß an Empathie gegenüber Mitarbeitern und in der Klinik insbesondere gegenüber Patienten, den Überblick bei Stress und Krisen zu behalten und die hohe Bereitschaft Führungsverantwortung zu übernehmen. Bereits als Chefärztin war mir die Weiterentwicklung meiner Abteilung, die ich ja neu aufgebaut hatte, ein zentraler Punkt. Themen, die mich bewegten, waren Abläufe und Zustände zu optimieren und die Patientenversorgung zu verbessern. Dadurch reduzierte sich die Arbeitsbelastung unserer Mitarbeiter und die Stressoren, verursacht durch Personal- und Zeitmangel, konnten minimiert werden. Als Unternehmerin agiere ich genauso, auch wenn ich erst nur ein Mini-Team habe. Achtsamkeit und Wertschätzung sind für eine gute Arbeitskultur essenziell.

Für mich als Ärztin und Gründerin ist die größte Parallele, das ich Gutes tun möchte und Gutes kontinuierlich optimieren will. Ein gute Chefärztin muss nicht immer die Beste in allen Bereichen sein, so ist es auch in einem Unternehmen. Je diverser und komplementärer ein Team aufgestellt ist, umso erfolgreicher wird dieses Team sein. Jeder im Team wird motiviert sein, sein Bestes zu geben. Hierfür muss mein bereit sein, Vertrauen in die Kompetenz und Selbständigkeit seines Teams zu setzen. Das tue ich, indem ich zuhöre und machen lasse. 

D: Es gibt weniger Chefärztinnen als Chefärzte und auch die Anzahl an Gründerinnen in der Tech-Sparte ist deutlich geringer. Was muss passieren, damit sich diese Situation endlich einmal ändern?

L: Die harten Fakten dazu in Zahlen: knapp 10 % der Medizinerinnen sind Chefärztinnen und knappe 16 % der Tech-Gründerinnen der Start-Up Welt sind Frauen. Die Gründe, warum das so ist, lauten oft, Frauen wagen keine Führung. Frauen sind zögerlich, Frauen haben keine Entscheidungskraft. Tatsächlich wird uns dann auch oft sowohl die Expertise als auch die Kompetenz abgesprochen. Wenn Frauen Führung beanspruchen, werden sie als aggressiv und hysterisch empfunden und abgewiesen. Es ändert sich zwar langsam die Situation für Ärztinnen in der Klinik. Wir sehen immer mehr Fachärztinnen und Oberärztinnen, aber die Zahl der Chefärztinnen bleibt konstant niedrig. Wir sollten generell das System der Chefärzte überdenken. Wieso kann zum Beispiel nicht eine Doppelspitze diese Position einnehmen. Auch viele männliche Kollegen würden sehr gerne in Teilzeit Ihre Leitungsfunktion ausüben, um zu Hause mehr Zeit partnerschaftlich die Care Arbeit zu übernehmen. Die Sorge vor einer Abstrafung, wie bei der nächsten Beförderung übergangen zu werden, was die Karriereaussichten deutlich schmälern würde, schrecken solche Überlegungen der männlichen aber auch immer noch der weiblichen Kollegen effektiv ab. Flexiblere Arbeitszeiten, Job-Sharing-Modelle und Teilzeitstellen wären ein guter Anfang auf dem richtigen Weg.

Sprache wäre so eine Sache, die ebenso eine Änderung herbeiführen würde. Wenn in Stellenanzeigen nur männliche Bewerber angesprochen werden, explizit Unternehmer angesprochen werden oder Stereotypen auf Bildern zu sehen sind – insbesondere in technischen Sparten – spricht das Frauen nicht wirklich an.

Wir sollten bereits in Schulen eine Sensibilisierung anstreben, damit sich bereits Mädchen und Jungen nicht in Stereotypen-Rollenbildern wiederfinden. Generell denke ich, Bildung sollte die richtigen Weichen stellen.

D: Jeder hat sie, aber sie ist uns oft nicht bewusst. Was ist Ihre Unconscious bias?

L: Oh ja, Unconscious bias ist eine sehr menschliche Eigenart. Ich habe mich zuletzt im Gespräch mit meinem Mann selbst entlarvt. Wir sprachen über das Buch von Caroline Criado-Perez „Unsichtbare Frauen: Wie eine von Daten beherrschte Welt die Hälfte der Bevölkerung ignoriert“ und ich gestand ihm, dass ich neuerdings Männern generell eine Misogynie unterstelle. Meine Erfahrungen im Berufsleben, vor allem in den letzten 10 Jahren, haben tatsächlich zu einer Unconscious bias geführt. Er konnte es gut nachvollziehen, da in unserem beruflichen Umfeld Machismo bis hin zu männlich-chauvinistischen Haltung nicht von der Hand zu weisen ist.

D: In einem Interview mit dem Handelsblatt sagten Sie, dass die gläserne Decke aus Panzerglas ist und Sie Jahre verschwendet haben. Das klingt für nachkommende, weibliche Generationen mitunter demotivierend. Und trotzdem: Mitten in einer Pandemie wagen Sie einen radikalen Schritt, entwickeln Ihre App HERZHELD und zeigen, dass es irgendwie ja geht. Welche Eigenschaften braucht es für junge Frauen auf dem Weg nach oben?

L: Ich hoffe nicht, dass diese Aussage nur demotivierend wirkt. Ich bin sehr optimistisch, dass vor allem jüngere Frauen heute viel kritischer sind im Berufsleben und schneller handeln, wenn das Gender-bias-Dilemma offensichtlich wird. Vielleicht auch, weil wir inzwischen offener über Ungerechtigkeiten sprechen und nicht mehr aus Scham schweigen wie bisher. Ich habe sehr viele Zuschriften mit positiver Resonanz für diese Aussage bekommen. Sie hat viele Frauen bestärkt und motiviert nicht länger alles hinzunehmen.  Als junge Frau unterschätze ich oftmals die Spielregeln der „Old-Boys-Networks“ und glaubte mit Ausdauer, Engagement, Fleiß und Intelligenz alles erreichen zu können. Mit all meinem Elan stieß ich wiederholt auf diese gläserne Decke und musste feststellen, die ist aus Panzerglanz, dagegen kommst Du allein nicht an, wie viele andere Frauen vor mir auch.

Auf dem Weg nach oben kann ich jeder Frau, selbstverständlich auch jedem Mann empfehlen sich selbst treu zu bleiben, ein guter Zuhörer sein, sich Verbündete zu suchen und stets verbindlich zu sein. In meinen Augen ist Verbindlichkeit das Geheimnis einer gute Führungskultur. Die Botschaft an die nachkommende Generation von Frauen ist, Netzwerken ist das A und O für das berufliche Weiterkommen. Frauen brauchen Visibilität in den Unternehmen und in der Gesellschaft. Frauen sollten nicht unsichtbar sein. Parität sollte eine Selbstverständlichkeit für eine moderne Gesellschaft sein. Mit starken Allianzen, Mentorship und einem guten diversen Netzwerk wird der Weg nach oben machbar. Es reicht aber nicht aus, sich wie Männer zu vernetzen. Erfolgreiche Frauen sind auf andere Frauen angewiesen, um Führungsrollen zu erreichen, das ist das Ergebnis einer Studie, publiziert im Februar 2019 von Yang et al.: A network’s gender composition and communication pattern predict women’s leadership success in PNAS 2019 116 (6) 2033-2038. Ich bin der Meinung, dass wir Frauen uns in unseren Netzwerken gegenseitig unterstützen müssen, aber nicht indem wir Männernetzwerke kopieren und wie Männer agieren. Wir brauchen regionale und überregionale Netzwerke, sowohl Frauennetzwerke als auch gemischte Netzwerke. Denn Netzwerke haben einen großen Impact und es ergeben sich stets neue Allianzen und Kollaborationen, die wiederum andere Türen öffnen.

D: Wenn es eine Zeitmaschine gäbe – welche Persönlichkeit würden Sie gerne einmal zum Schlagabtausch treffen?

L: Jetzt muss ich ein wenig schmunzeln – Reisen durch Raum und Zeit. Wenn es die Zeitmaschine gäbe, wäre diese Person tatsächlich Albert Einstein. Es gäbe dann in der Tat sehr viel zu besprechen über Raum und Zeit. Zum Abschied hätte ich noch ein Hühnchen mit ihm zu rupfen bezüglich seines unsäglichen Verhaltes Frauen gegenüber. Ein Schlagabtausch wäre das ganz gewiss : -)

Dr. Lauterbach, vielen Dank!

Delta im Dialog mit: Peter Paschek

Peter Paschek, Sozial-und Wirtschaftswissenschaftler, Autor von ‚Leadership in der digitalen Welt‘, Unternehmensberater, Lehrbeauftragter der TU München und ehemaliger Geschäftsführender Gesellschafter der Delta Management Consultants. Es gibt wenige, die solch einen Einblick in Aspekte effektiver Führung und Leadership-Qualitäten haben wie er. Warum die Corona-Krise keine neue Herausforderung für uns ist und warum Disruption für ihn zum Beraterkauderwelsch gehört, hat er uns in einem ausführlichen Interview verraten.

Das Gespräch mit Peter Paschek führte Stefan Koop.

Delta: Herr Paschek, im September erscheint mit Peter F. Drucker „Erinnerungen an einen konservativ-christlichen Anarchisten“ Ihr neues Buch. Ihr erstes Buch „Leadership in der digitalen Zeit“ wurde 2015 veröffentlicht. 2020 stellt uns alle vor ganz andere Herausforderungen. Wie sieht ein Best Practice für Leadership in der Krise aus?

PP: Zunächst möchte ich festhalten, wie sehr ich mich freue, mit dem Unternehmen ein Gespräch zu führen, das über 20 Jahre meine berufliche Heimat war! Bei der Delta habe ich die beste, schönste und erfolgreichste Zeit meines nunmehr 40-jährigen Beraterdaseins verbracht. Die lange Zeit bei Kienbaum war auch richtig gut, vor allem dank Jochen Kienbaum, der ein hochanständiger Klassetyp ist. Doch die Delta war noch etwas drüber. Vielleicht empfinde ich das auch so, weil ich bei meinem Einstieg dort ein klein wenig gereift war.

Ganz besonders hoch – und das muss ich auch noch loswerden – wertschätze ich die Arbeit der jetzigen Delta Gesellschafter während der letzten Jahre. Ihr seid Eurer unternehmerischen Verantwortung mehr als gerecht geworden und habt konsequent die Langzeitfolgen der Fehler ausgebügelt, die die Partnerschaft im ersten Jahrzehnt des 21. Jahrhunderts im Überschwang des immer größer Werdens gemacht hat. Ein entscheidender Fehler – an dem auch ich beteiligt war – lag damals an unserer mangelnden Sorgfalt bei der Suche nach neuen Mitgesellschaftern mit der Folge, dass beinahe an all unseren Standorten mindestens eine Beraterattrappe ihr Unwesen trieb. Für den Zusammenhalt einer gleichberechtigten geschäftlichen Partnerschaft wie dieser kann das tödlich sein. Hier bewahrheitete sich Mal wieder der Satz, dass intellektuelle und sittliche Bildung nicht auseinander hervorgehen.

Diese Langzeitschäden zu beseitigen, das Unternehmen zu erhalten und wieder auf erfolgreichen Kurs zu bringen ist eine große unternehmerische Leistung.

Jetzt aber zu der Frage: 2020 stellen sich uns gar keine ganz neuen Herausforderungen! Die Herausforderungen, die ich in meinem Buch 2015 beschrieben habe, sind durch die Pandemie nur sichtbarer geworden. Des Weiteren möchte ich festhalten: es gibt keine Best Practice for Leadership in der Krise! Diese Begrifflichkeiten – so in den Raum gestellt – gehören seit Jahren wie out of the box thinking, Unternehmens-DNA und neuerdings Disruption zum aufgeblasenen Kauderwelsch von Beraterdarstellern. Best-Practice-Konzepte verführen dazu, die Mühen des Denkens zu vernachlässigen und die Erkenntnis zu vergessen, dass alles Wissen vorläufig ist. Das Leadership-Geschwätz geht mir, offen gesprochen, schon seit Jahren auf die Nerven. In Davos zum Beispiel werden seit einiger Zeit die Young Global Leaders gekürt. Vielleicht gibt es bald eine Sektion für Old Global Leaders oder Very Old Global Leaders.

Lassen Sie mich etwas weiter ausholen: Während eines meiner Seminare im Bereich Executive Education an der TU München, kam ein Teilnehmer auf mich zu und sagte mir, dass selbst mein Freund und Lehrer Peter Drucker gesagt habe, „You can‘t manage people, you only can lead people.“ Ich versuchte zusammenzufassen, dass dies kein Widerspruch sei. Für Peter Drucker ist Management eine gesellschaftliche Aufgabe, Management ist die zentrale Funktion einer Organisation in der modernen Gesellschaft der Organisationen. In diesem Zusammenhang sagt Drucker in Bezug auf das Wirtschaftsunternehmen: “The Corporation is not only an economic tool but as a social organization a political tool and Management is the generic function of society‘s organizations.“

Leadership gehört zum Aufgabenspektrum des Managers. Es ist sein Tool und nur wenn er dieses Tool dazu benutzt, einen Beitrag für eine funktionierende, lebenswerte Gesellschaft zu leisten, wird er seiner gesellschaftlichen Verantwortung gerecht!

Delta: Corona hat uns deutlich gezeigt, dass wir in Sachen Digitalisierung in vielen Branchen noch sehr weit hinterherhinken. Als studierter Soziologe – was sind Ihrer Meinung nach die Gründe für diese ‚deutsche Vorsicht‘?

PP: Mir fehlen die detaillierten Einblicke, um diese Frage wirklich beantworten zu können. Es sind eher Vermutungen. Ich höre das auch immer wieder, dass wir digital rückständig sind. Doch glaube ich, dass es einer differenzierten Betrachtung bedarf. Sicherlich hinken wir in bestimmenden Bereichen, wie z.B. im gesamten Consumer Business hinterher, doch weiß ich, dass es im Digital Manufacturing ganz anders aussieht. Hier spielen wir eine führende Rolle!

Ich habe das Gefühl, dass in diesem Kontext die Zusammenarbeit von Politik und Wirtschaft zur Stärkung unserer Wettbewerbsfähigkeit im Weltmaßstab effektiver werden muss. Bitte aber nur unter dem Leitspruch von Peter Drucker: The Government has to govern, not to manage! Schauen Sie sich die Entstehungsgeschichte des Silicon Valley an, das ist beispielhaft.

Delta: Was ist unser Learning aus dieser Zeit bzw. werden wir unsere Art zu arbeiten wirklich langfristig ändern?

PP: Wir werden zukünftig sicherlich unsere digitalen Möglichkeiten bei der Art zu arbeiten effizienter nutzen. Das Home Office z.B. wird sich als Ergänzung durchsetzen. In diesem Zusammenhang stehen wir aber vor neuen, alten Herausforderungen, die es jetzt endlich anzugehen gilt. An erster Stelle steht hier die Aufgabe einer Neuordnung der Organisation der Haushaltsführung. Hier muss die Frau entlastet werden. Stellen Sie sich eine vierköpfige Familie vor: Beide Partner arbeiten regelmäßig im Home Office. Tochter und Sohn sitzen oft zu Hause beim Home Schooling. Bei dieser nicht seltenen Konstellation stellt sich nicht nur die Raumfrage – und die ist schon gewichtig genug.

Delta: Unsere Erfahrung zeigt, dass Klient*innen derzeit weniger große Transformationsprozesse in die Wege leiten, sich aber mit dem Thema Leadership mehr denn je auseinandersetzen. Fehlverhalten im Management – siehe Wirecard oder Tönnies – wird in der Öffentlichkeit bestraft wie selten zuvor. Können Personalberater solch ein Fehlverhalten vorab erkennen?

PP: Wenn ich das mit den Klient*innen lese, werde ich schmunzelnd nachdenklich. Ich glaube nicht, dass ein soziales Problem, das hier ohne Zweifel zum Ausdruck kommt, dadurch gelöst werden kann, indem verordnet wird, wie man darüber zu sprechen hat. Obwohl ich weiß, dass Sprache so verletzend sein kann wie eine Waffe.

Ich möchte mich auch nicht auf die Position von Tallayrand zurückziehen, der gesagt hat: „Dem Menschen sei die Sprache gegeben, damit er seine Gedanken verbergen kann.“ Jedenfalls stolpere ich nicht wirklich wohlwollend über den * !

Zur Frage: Skandale begleiten unsere Kulturgeschichte. Auch hier sage ich, das Fehlverhalten von Managern ist nicht häufiger geworden, sondern sichtbarer!

Darüber hinaus sollte man Tönnies und Wirecard nicht in einen Topf werfen. Letzteres sieht nach organisierter Kriminalität aus, während es im Fall Tönnies um Lücken im Regelwerk der Branche geht, über die schon lange diskutiert werden. Warum sollte Herr Tönnies im Sinne von „Hannemann geh‘ Du voran“ seine Wettbewerbsfähigkeit einschränken, während seine Konkurrenten sich die Hände reiben und weitermachen wie bisher? Hier gilt: The government has to govern, d.h. die entsprechende Ordnung gestalten. Wie sagt mein lieber Freund und Mitstreiter im Geiste, der Philosoph und Ökonom Karl Homann? „Die unsichtbare Hand des Marktes bedarf der sichtbaren Hand des Rechts“!

Sie fragen, inwieweit Personalberater Fehlverhalten vorab erkennen können. Schwierige Frage! Wovon ich aber überzeugt bin ist, dass sich mit entsprechender Sorgfalt und Gewissenhaftigkeit bei der Betrachtung, Beurteilung und Wertung des ´Gesamtkunstwerk Kandidat‘ manche Fehlbesetzung vermeiden läßt.

Delta: In einem Blogbeitrag der Bertelsmann Stiftung schreiben Sie, dass es in Deutschland in Unternehmen und Unternehmerfamilien Tradition ist, sich über ihren ökonomischen Auftrag hinaus für das Gemeinwohl zu engagieren. Wir finden, diese gesellschaftliche Verantwortung ist, ganz subjektiv empfunden, derzeit nicht wirklich spürbar. Wie sehen Sie das?

PP: Hier ging es mir um das Wirtschaftsunternehmen als politische Institution und die politische Verantwortung des Wirtschaftsmanagers als ein Aspekt seiner gesellschaftlichen Verantwortung. Und hier setzt meine Kritik ein. Nicht am Nachhaltigkeitsmanagement unserer Unternehmen in Bezug auf die natürliche Umwelt, dort hat es in den letzten Jahrzehnten sehr viel Positives gegeben.

Was ich vom Wirtschaftsmanager fordere, ist ein signifikanter Beitrag zur verantwortlichen Meinungsbildung bei der Gestaltung der politischen Kultur und nicht herablassend der Politik alles zumuten und nichts zutrauen. Karl Homann spricht zurecht von der Diskursverantwortung des Managers. Es geht nicht um große Würfe. Diskursverantwortung beginnt im Unternehmen, in den informellen Gesprächen mit Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten. „The Manager commits himself, when he opens his mouth“ (Peter Drucker). Der Manager wird gehört, wenn er mit seinen Worten die demokratische Kultur fördert oder herabwürdigt. Auf welchem Niveau diese Auseinandersetzung des Management mit der Politik geschieht verdeutlicht eine repräsentative Studie des Instituts für Demokratieforschung der Universität Göttingen aus dem Jahr 2015. Aber Diskursverantwortung bedarf Bildung und das Thema Managementbildung ist so umfassend, dass wir dieses bei einem weiteren Gespräch gesondert behandeln sollten.

Delta: Stichwort Digitalisierung: Es gibt immer mehr Apps und Software-Modelle, die sich auf die Fahnen schreiben, die besten Bewerber und Talente zu finden. Stirbt der Beruf des Personalberaters irgendwann aus?

PP: Der Beruf des Personalberaters stirbt mit Sicherheit nicht aus! Der Mensch ist so unergründlich, dass für den Berater noch sehr viel Arbeit an dem bleibt, was nicht automatisiert oder digitalisiert werden kann. Die Arbeit der Unternehmensberater insgesamt wird immer weniger ‚Doing something with numbers‘ sein. Vielmehr kommt es darauf an, Gesamtzusammenhänge zielgerichtet zu erfassen, in deren Mittelpunkt der Mensch – Karl Löwith hätte gesagt, in seiner Eigenschaft als Mitmensch – steht.

Dies zieht natürlich Konsequenzen für die Beraterausbildung nach sich.

Ein anderer Aspekt im Wandel der Anforderungen gleichermaßen an die Management- und Managementberaterbildung ist der, dass heute und in Zukunft keine Management- oder Beraterfunktion effektiv ausgeführt werden kann, wenn die Betreffenden nicht über grundlegende Kenntnisse in den Schlüsseltechnologien verfügen. Vorbildlich möchte ich hier die Technische Universität München nennen, mit ihrem Studiengang Management and Technology, an der ich seit Jahren mit großer Freude einen Lehrauftrag habe .

Doch wie gesagt, das Thema Managementbildung liefert Stoff für mindestens ein weiteres Gespräch. Doch vielleicht an dieser Stelle nur eins zum Thema Bildung: ein Zitat des am Weimarer Hof für Wirtschaftsfragen zuständigen Ministers Johann Wolfgang Goethe: „Ich wüßte nicht, wessen Geist ausgebreiteter wäre, ausgebreiteter sein müsste, als der Geist eines echten Kaufmanns“.

Delta: Sie waren mehrere Jahrzehnte ein erfolgreicher Personalberater. Wie haben Sie sich auf „die Zeit danach“ vorbereitet?

PP: Vorab: ich habe mich immer, wie mein Mentor Paul Gert von Beckerath mich nannte, als Unternehmensberater in Personalangelegenheiten verstanden und dementsprechend gearbeitet. Unpräzise Begriffe können auf allen Ebenen viel Unheil anrichten.

Jetzt aber zur Beantwortung Ihrer Frage: Nachdem ich meine wirklich geliebte Ruhr Universität Bochum verlassen hatte – leider ohne meine Dissertation abzuschließen – habe ich die Verbindung zu „meinen Fächern“, die da sind Soziologie, Philosophie und die Wirtschaftswissenschaft, also drei zentrale Kulturwissenschaften, nie aufgegeben. Das lag nicht zuletzt daran, dass ich auf meinem Weg zwei wunderbare Mentoren hatte. Der erste hieß Paul Gert von Beckerath, der meine Diplomarbeit und Dissertation betreute, aber hauptberuflich Direktor Personal- und Sozialwesen der Bayer AG war. Durch ihn lernte ich wiederum Peter F. Drucker kennen, mit dem mich viele Jahre eine tiefe Freundschaft verband. Mit Beiden habe ich mich von Beginn meines Berufsweges an regelmäßig ausgetauscht und gemeinsam haben wir einiges publiziert. 2007 begann dann mein Lehrauftrag an der Universität St. Gallen und seit 2013 bin ich an der TU München. München ist mittlerweile zum Mittelpunkt meines Arbeitslebens geworden, denn seit einiger Zeit darf ich im Expertenkreis des Roman Herzog Instituts mitmischen, was mir ebenfalls größte Freude bereitet. Wie Sie sehen, war ich auf all das, für meine Zeit nach der Beratung ganz gut vorbereitet.

Delta: Was raten Sie Top-Managern, wenn man über das unvermeidliche Dienstzeitende nachdenkt?

PP: Ich rate dazu, sich einen Satz von Peter Drucker rechtzeitig in Erinnerung zu rufen: Wenn man nur seinen Beruf hat, hat man gar nichts! Orandum est ut sit mens sana in corpore sano, heißt es. Wir wissen aber, dass weder Beten noch Sport allein zu einem gesunden Geist führt.

Delta: Brauchen wir „Retirement Consultants“, um denen da oben in ihrer Einsamkeit an der Spitze in den dritten Lebensabschnitt zu helfen?

P: Wir brauchen sicherlich keine Retirement Consultants. Das heißt nicht, dass man das Thema Retirement in den Gesprächen mit seinen Klienten ausklammern sollte. Mir fällt in diesem Zusammenhang ein Satz von Immanuel Kant aus seiner Schrift, Was ist Aufklärung ein: „Es ist so bequem, unmündig zu sein. Habe ich ein Buch, das für mich Verstand hat, einen Seelsorger, der für mich Gewissen hat, einen Arzt, der für mich die Diät beurteilt“ … nein, nicht noch einen Retirement Consultant! Peter Drucker hat einmal gesagt: „Der Berater ist der Ochse, der daneben steht und dem Bullen erklärt, wie er die Kuh zu besteigen hat“.  Ich denke, für den Abstieg benötigt der Bulle keine Beratung.

Delta: Herr Paschek, vielen Dank!

PP: Ich danke ebenfalls!

Hunt Scanlon: How One Executive Search Firm is Weathering the Global Pandemic Storm

Executive Search in Zeiten von Corona: Im englischsprachigen Human Capital Magazin Hunt Scanlon Media berichtet Hans-Matthias Ruppert von unseren Erfahrungen. Hier geht es zum Artikel.